困局表現：
一、優秀人才難招
限于企業的規模、知名度、影響力等諸多因素影響，企業招不來優秀的營銷人才，“招人容易，但招優秀的難。”這是我跟一些企業講課時，人力資源主管給我說的最多的一句話。這也許是很多企業都面臨的一個共同問題。
二、招到了留不住
有的企業是招到了人，但卻留不住。當然，留不住人的原因是很多的，比如，企業不會用人，大材小用;老板或管理層素養低，有很多陋習、惡習，員工不愿追隨;有的企業目光短淺、用人近視;有的屬于待遇低，缺乏競爭力;有的是企業發展緩慢;還有就是企業用人的完美主義……信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
破局有道：
一、建立“三公”、“和諧”的用人機制信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
其實，就是要公平、公開、公正用人，要唯才是舉、量才適用。
公平：在職位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一視同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企業首要的就是創造一種公平的工作平臺。
公開：在不涉及商業機密的情況下，盡可能將公司的相關信息，包括企業戰略、營銷策略、市場方案、薪酬待遇、規章制度等公之于眾，讓大家了解公司未來方向，能夠清晰地知道自己的收入狀況，從而形成“上下同欲”的局面。
公正：無論是獎是罰，無論是對職位高的，還是職位低的，是老員工，還是新員工，在考評方面，都要一碗水端平，要保持公正的立場，打造一個開放而公正的用人環境。
唯才是舉：英雄不問出處，舉親不避嫌，只要有能力，就應該給他提供一個廣闊的施展平臺，那種論資排輩、靠背景、靠關系、靠后臺等用人原則，都要盡可能地擯棄掉。
量才適用：駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟。人無完人，金無足赤。企業必須因人制宜，把合適的人用到合適的崗位上，才能最大限度地發揮一個人的聰明才智。試想，如果讓姚明去跑步，劉翔去打籃球，那會怎么樣?不能說完全不行，但肯定達不到今天這樣的狀態。劉邦之所以能夠成為一代帝王，最根本的原因也許就是用了善戰的韓信、善謀的張良、善治的蕭何，如此而已，作為企業高層最核心的任務，其實就是選好人、育好人、用好人、留住人。
二、把好關，用好人
企業如何把好關，用好人?我們可以建立一個測評機制，通過設計問卷，從態度、專業技能、特長、協作力、學習力等方面，來全面考察一個人才，既不埋沒人才，也不讓不合適的人混進來。
當然，我們也可以采取一些方法，防備招聘時的看錯人現象。比如，在決定是否錄用一個人之前，可以進行摸底。讓待聘人員提供上一家單位人力資源主管和直接主管的電話號碼，這時，只需要打兩個電話，就可以大致知道這位員工在原來“老東家”的工作表現。有人也許會說，要是打電話對方不說怎么辦?其實，中國人一直奉行一個原則，叫成人之美，如果這個員工人品好、能力強，那么對方一定會大加贊揚的，相反，如果不作評價，或者言辭模糊，那就說明這個員工也許有問題，只不過對方不想得罪人，不愿意說罷了。當然，在電話當中，我們也可以核實這位應聘人員的資料，看他填寫的職位、崗位，是否與實際相一致，如果不一致，說明這個員工不太誠實，這樣的員工建議還是不予錄用為妙。
通過測評機制以及摸底，目的是能夠選到適合企業的員工，避免一些濫竽充數的人員進入企業。
同時，在人才的使用上，我們還要堅持一個原則：只為所用，不為所有。尤其是對于高層次的人才，真正花高薪聘用過來，不一定適合自己，尤其是中小企業，但把他聘為企業的顧問，也許我們只花了很小的代價，甚至只是交了一個朋友，但是我們仍然能夠通過向其討教，請其幫忙的方式，間接地“使用”這個人才。
其實，一個團隊里不外乎有四種人，我們可以稱其為人材、人猜、人財、人裁，不同的人型，我們要不同的對待：
第一種，人材：特點是心態好，能力弱，比如說剛畢業的大學生，他們態度積極，但能力不強，雖然有知識，但知識不等于能力，知識要經過實踐之后，才能轉化為能力，對于這種員工，企業一定要培養使用，優秀的員工都是培養或培訓出來的，一定要讓他們通過學習得到快速的提升。
第二種，人猜：特點是心態不好，但能力較強。這種人經驗較為豐富，經常夸夸其談、恃才傲物、不合群，有時看不起新員工或年輕員工，雖然有較多實踐，但又缺乏系統性或專業高度，很多是“一瓶子不響半瓶子晃蕩”那種，屬于猜不透，在主動性方面惰性較大，對于這種員工，企業要考核使用，通過考核，促使其規避缺點，發揚優點，更好地為企業創造效益。當然，也可以通過采取輪崗制或區域調度給其壓力，從而激發其內在動力。
第三種，人財：特點是心態好，能力強，他們認同企業的文化與理念，愿意變職業為事業，樂于為企業貢獻自己的聰明才智，他們有高度，講大局，做工作不斤斤計較，不患得患失，這種人是企業的財富和脊梁，對這種員工，一定要重用，一定要為他們提供廣闊的舞臺，讓他們盡情發揮，同時伴隨著企業的發展而快速成長。
第四種，人裁：特點是心態不好，能力又差。他們消極怠工，偷懶耍滑，經常牢騷滿腹，好像一直是公司在虧欠他，有時還跟大家散布一些小道負面消息，把市場不好做說成是公司產品質量差;不用心服務客戶說成是客戶素質低。他們做事情只會等、靠、要，對這種員工，一定要及時裁掉。慈不帶兵，義不掌財。容忍不合格而落后的員工，是對優秀員工的褻瀆和不負責任，因此要適時讓其下崗，培訓后再上崗甚至就直接淘汰，以此來保持團隊的純潔性。
最后，還要強調一點，對于企業員工，我們要采取“嚴進寬出”的政策。上面談到的人才測評與調查，都屬于“嚴進”的范疇，而“寬出”呢，是當有些員工因為種種原因想離開企業時，就不要刻意“強制”挽留，比如，有的企業采取扣工資、扣保證金、不報銷差旅費等等方式試圖留住員工，但強扭的瓜不甜，與其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也許會創造更多的感動。
我給湖北勁酒講課時，聽一個大區經理講，他們企業的業務人員跑到競爭對手那里后，公司不僅不打擊，而且還借錢給他們，鼓勵他們將所在的企業做強做大，這種看似很傻的行為，彰顯了一個企業的高度，這與這家公司“不稱王不稱霸，鼓勵和競爭對手一起發展”的企業理念是相吻合的。
二、知人善任，用其所長
唐太宗李世民，之所以能夠開創“貞觀之治”局面，為后來全盛的“開元盛世”奠定基礎，是因為他能夠納諫如流，敢于任用像魏征這樣直言的大臣。
魏征原來是他的仇敵，在玄武門事變時是追隨太子李建成的，為什么李世民能夠啟用魏征?這當然是一種胸懷，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜歡的，還要用一些自己不喜歡但是有能力的。
中國有句俗話，叫林子大了，什么鳥都有。在一個企業，各種各樣的人才都有，作為管理者就要知人善任，能夠根據員工的性格、能力、特長等等給予合適的崗位，并要大膽使用，不怕下屬犯錯誤。李世民為何敢于任用魏征，那是因為了解他，知道他的一切行為都不是為了自己，而是為了社稷，明白了這個出發點或初衷，李世民就敢大膽使用他。
某服裝企業一個營銷人員很有個性，他不服管教，但能力很強，經常跟上級主管鬧些別扭，大家都不開心。為此，銷售總監把他單獨拉出來，成立一個大客戶部，專門開發團購客戶讓其做負責人，同時又制定一套大客戶開發激勵政策，鼓勵他大膽開展工作，結果，半年多的功夫，大客戶銷售就從零起步，沖刺到每月30萬元以上，個人及企業都從中受益，這就是一個知人善任的例子。
案例：失火的辦公室
有這樣一個故事，說一家著名的企業，招聘時經過層層篩選，最后約見三位優秀經理人來確定他們的崗位職責，正在交談當中，隔壁房間突然失火，火光沖進了這間辦公室，三位當中第一個人立即躍起，沖進走廊，拿起墻上的滅火器去滅火;第二個人拿起公文包，急忙沖向安全出口;第三個人面對大火是觀望不動，根據這樣一種場景，如果你是企業老板的話，你將對這三個人做怎樣的一種安排?
第一個人積極熱情主動，一看到大火馬上拿起滅火器去滅火，這樣的人應該讓他去做銷售;第二個人沖向安全出口，珍惜生命和財產，適合去做財務;第三個人能夠冷靜觀望，說明他處理理性，應該讓他去做行政管理或售后。我們在用人的時候，一定要知其優缺點，揚長避短，讓合適的人去做合適的事。
三、有效授權，提升責任
作為企業的管理者，我們還要懂得授權，通過授權，培養和提升員工的責任意識，并讓團隊保持活性。
那么，什么是授權呢?
我的理解是：所謂授權，就是管理者有效地將權利賦予下屬，讓他們更加積極地投入到工作中去，充分發揮他們的主觀能動性，從而更好地達成組織的目標。
對于授權的作用，松下幸之助有這么一句話：“授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力，同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。”可見，授權是一項可以提升到企業戰略層面的事情。
如何才能有效授權呢?這里，需遵循以下八大原則：
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