有一件很明白的事情，就是現在戰略人才奇缺。

　　雖然管理咨詢界活躍著一大批“戰略大師”，但一是這些大師、專家們真實的工作業績在哪里無從得知，企業請他們還是捏著一把汗，二是這些終究是外腦，請過來救得了一時救不了一世。畢竟戰略是一個延續性的重大決策，誰主導設計的戰略方案當然最好是要誰來推行，否則只有落在一紙空文上，戰略規劃方案作的再好，也不能真正的落到實處。

　　中國的戰略專家的成長故事，還要從九十年代講起：九十年代初期，我國信息咨詢業開始進入起步發展階段，但管理咨詢業仍處在初級發展階段。最典型的就是早期的“點子公司”、“策劃公司”。大概是1992年北京的何陽一個“點子”賣了40萬元，被媒體炒得沸沸揚揚，加之緊隨其后的“點子公司”和幾本宣傳“點子”的暢銷書，讓策劃的名頭火了一陣。

　　而當企業戰略的概念進入到中國企業的時候，八十年代的企業家逐漸退出市場競爭的舞臺，新一代的企業家們受教育背景良好，思路明晰，對市場有更加深刻地了解，因此單單靠一兩個點子已經不能解決企業的經營問題。因此企業戰略人才成為了企業家在管理和經營方向上追求的“香饃饃”。

　　在市場需求的刺激下，大量的策劃公司、點子大王，搖身一變成為了戰略專家，而企業本身對戰略人才的定義也頗為模糊，常常在招聘廣告上見到“敏銳的市場洞察力、決斷力”之類的要求。由于企業對管理的了解水平已經比九十年代的時候大大提升，已經知道策劃與戰略是兩個不同的內容，但是又似乎模棱兩可，無法明確區分，這在選拔相應人才時給企業帶來了不少的困惑。有的企業會認為應聘者是搞產品策劃的，“產品”的層次比“企業戰略”似乎是要低一級別的，因此判斷這個應聘者不適合做企業戰略。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　其實產品是企業活動形式的載體，產品策劃與企業策劃之間只有一層薄薄的窗戶紙，從產品策劃跨越到企業策劃，只是從對單一產品的分析跨越到對多種產品的綜合分析，但是無論是產品策劃還是企業策劃，都是在策劃的范疇內，離真正的“戰略”還有相當巨大的差距，而目前很多企業對戰略人才的理解，僅僅是在“企業策劃”的層面上，企業有能力將產品策劃能力與企業策劃能力分開，卻沒有能力將策劃能力與戰略規劃能力區分開，這是造成目前戰略人才奇缺的重要因素之一。金子總是在那里的，只是你沒有看見他。

　　對戰略人員的要求，除了對基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。市場是充滿不確實性的領域，所搜集的市場信息只能作為參考，因為這些信息有相當一部分是虛假的，或者猜測的，如戰略分析中非常重要的分析競爭對手的定位。所有經分析得出的結論最終都含有大量的主觀成分，而且即使戰略目前是相對合理的，在執行過程中仍然會與各種各樣的偶然性相接觸，增加戰略的不確定性并擾亂整體進程。要不斷的戰勝這些意外事件，使戰略保持足夠的柔性，必須具有兩種特性：一是在這種茫茫的黑暗中仍能發出內在的微光以照亮真理的智力;二是跟隨這種微光前進的勇氣。前者我們可以稱之為眼光，后者就是決斷力。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　企業策劃與戰略在很多方面幾乎是相同的，比如對市場的敏銳性、方法論及工具的掌握和使用、優秀的分析能力等，這種高相似度形成了企業難以進行辨別和區分策劃和戰略人才的關鍵障礙。

　　管理界有一種很流行的說法：策劃是戰術層的。這種說法似是而非，看上去對戰略和企業策劃在高度上作了區分，實際上操作起來毫無幫助。戰略和企業策劃屬于同一性質，不同級別的工作，這種差距就像銷售員和銷售經理的差距一樣，戰略和企業策劃人員之間真正的差距就在于他們的眼光。無論是戰略還是企業策劃，其很重要且基本的工作就是對市場環境、行業、競爭對手進行大量的分析，發現競爭對手在成功關鍵因素上或在經營活動中所暴露出的弱點。一旦發現這種發展的契機，一個合格的企業策劃人員將迅速為企業帶來短期的發展機會，比如使產品迅速的切入市場、迅速提高市場占有率、迅速提高品牌美譽度等，而一旦策劃人員坐上了企業戰略的位置，卻將給企業帶來很多不利，因為戰略人員的工作是將捕捉到的發展契機變成企業長期獲利的能力。

　　雖然企業策劃的工作可以使企業獲得短期的獲利，甚至可能這種獲利是較大的(企業策劃的層次往往出現這樣的情況)，但是無法對企業產生持續性的影響(比如品牌策劃和品牌營銷的工作)，這些獲利雖然來源于企業策劃人員對市場信息的準確把握，但由于企業策劃的戰術特征決定了這些獲利難以在沒有戰略指導下形成企業的核心能力。在企業的獲利大量的來源于短期的機會的時候，企業主往往會頭腦發熱，認為是戰略正確，從而在未獲得長期盈利能力的情況下，錯誤地作出擴張、多元化等決定，最終導致企業走向死亡。

　　因此，選擇適合做戰略的人坐在戰略的職位上，對于一個企業來說是至關重要的，如何分辨產品策劃、企業策劃和企業戰略三個級別的人才呢?從過往經歷判斷是一個比較好的辦法，進行產品策劃的人，往往操作過的是單一產品，且該產品僅僅能為企業形成短期效益，很多在產品線單一的企業即使職位和企業戰略有關，其實際的經驗層次還停留在產品策劃;進行企業策劃的人有對多種資源組合操作的經驗，但是其調研范圍及對行業的研究深度可能并不足夠，且工作重點還是停留在“目前企業怎么做”的層面上，這時候需要深入了解其進行產品組合操作時的細節，以確認其所操作的內容是否有類似戰略分析的深廣度，避免錯過人才。作為合格的戰略人員，還需要有優秀的口才，才有可能準確地向企業管理層描述戰略意圖而確保正確的戰略方案得到實施。

　　在選擇戰略人才的時候存在兩個基本要素和兩個考慮因素，兩個基本要素是：工具方法論的熟悉度和口才，兩個要素是眼光和經驗。因此并不是說做產品或企業策劃的就不能做戰略，從眼光、快速反應能力、分析能力個方面進行評估，再加上對專業方法論和工具的評估考核，結合其過往經驗，合適的人才越級提拔也是完全必要的。只是在操作過程中要謹記一點：戰略解決的是五年以上的問題，選什么人來對五年后的企業目標進行描述應當謹慎決定。
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