“無所不在的索尼，無所不在的機會，喜歡做索尼人的感覺，因為索尼是個可以實現夢想的地方?！弊鳛樗髂?中國)有限公司人力資源發展部副總裁，張燕梅自己有著這樣一種觀點。

　　在對待人才的觀點上，索尼人力資源發展部的指導方針也很特別：“企業和員工是捆綁在一起的，就像人這個字，一撇一捺，相互依靠，互相支撐，只有兩者同時發展，人才能保持它的對稱性，才能立起來。”

　　企業文化自由豁達不斷奮進

　　說起索尼，我們并不陌生，因為在我們身邊，有著太多烙印著“s-o-n-y”這四個字母令人激動人心的電子產品。但這也只是一個簡單的印象。

　　“索尼就像是一個寬闊的機場，至于每架飛機能飛多高多遠，那就全看自己了。在索尼，主動很關鍵。”人力資源發展部副總裁張燕梅如是說。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　在記載索尼發展歷程的《源流》一書中有這樣一句名言：“開拓者索尼把最大限度地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷奮進視為自己的第一生命,讓每一個人都盡其所能、百煉成鋼、奮勇開拓?！彼髂峋褪侨绱?，用自由豁達的胸懷，成就著一代又一代索尼人的夢想。

　　改名見證索尼的成長信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　接過張燕梅的名片，上面印著的不是想象中的“人力資源部”，而是“人力資源發展部”。對于這個特別之處，張燕梅介紹說，部門名稱簡單幾個字的不同見證了索尼在中國不同時期的發展歷程。

　　“部門名字幾經改動，反映出索尼在中國的幾個階段”,當索尼(中國)有限公司于1997年在北京成立時，人事部門的名稱是“人事勞務部”，主要工作無非就是招聘、薪資計算等相對簡單的工作。

　　到了1999年，人才作為公司的三大資源之一，“人事勞務部”改為“人力資源部”?！斑@時候，我們的工作就不是簡簡單單找所需要的人，而是要開發好、利用好人力資源，根據各部門的實際情況，有選擇地使員工進行流動和調配?！?

　　直到前年，人力資源部有了她的第三代名字———人力資源發展部。雖然只有兩字之差，卻給出一個全新的管理理念。張燕梅解釋說：“企業和員工是捆綁在一起的，就像‘人’字的一撇一捺，只有兩者同時發展，‘人’才能立得起來。而人事部門就是一撇一捺相交的那個點。”她說，索尼在中國一路走來走得很好，和員工的努力是分不開的.公司還將繼續發展，員工也要完善自我,與公司一起發展。

　　選才更要發揮才的作用

　　能進入索尼這樣優秀企業工作的人，也都是十分優秀的。曾經有過這樣的說法：有過在索尼工作背景的人，在今后的求職過程中會被比較看好。其他公司相信，能夠通過層層篩選進入索尼并得到鍛煉的人，一定相當優秀，在索尼，主動很關鍵。

　　在談到選拔、培養人才的時候，張燕梅介紹，索尼在精細化生產方面，很善于制訂流程，高效率的生產節奏生產出的產品歷來是以高品質著稱;但是在人才的培養上，同樣是高素質善于創新的索尼員工，公司的培養模式卻是最不善于制訂流程的。

　　在選才上，索尼更看重的是人才日后的發展。她認為，索尼對員工的培養完全因人而異，有的人學習能力特別強，那么他可能很快就能得到更好的發展機會。索尼的出發點是自己培養人才，進入索尼的新人開始時其實都面臨同樣的發展機會，這也是索尼的用人方針之一。

　　培訓讓本土人才國際化

　　在張燕梅看來，索尼需要更多出眾的國際化人才。近年來，在中國日漸成為一個國際大舞臺的背景下，基于索尼獨有的企業文化，若干個人力資源開發項目在張燕梅的主持下正穩健地開展,其中的一些項目已初見成果。

　　索尼每年在國內知名學府舉行校園招聘宣講會,經過嚴格的甄選后,那些被錄取的優秀畢業生將直接前往日本總部進行工作學習,他們在那里會了解學習到業界頂尖的技術知識和獨具索尼企業文化特色的管理理念，更能有機會建立起廣泛的人際關系網絡，這段經歷對于他們來講是受益匪淺的,有了這些國際化的經歷和意識后,他們也就具備了更強的持續發展動力。

　　張燕梅認為，較之本土化人才，索尼更強調國際化人才，公司希望更多的員工能夠走出去，了解國際統一的標準。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進的技能，他們有的可能留在那里發展，更多的人則將帶著新的項目回到中國，成為索尼在中國各個崗位的生力軍。

　　員工跳槽是任何一個大企業都難以避免的情況，索尼也不例外。在目前這樣一個人才柔性流動已日趨成熟和規范，擇業意識日漸理智，加之處于競爭激烈的電子信息技術領域，索尼也面臨這個問題。

　　在張燕梅看來，索尼人被挖不是件很恐怖的事情，這至少是對索尼人的一種市場認可。

　　至于他們的去留，自然由他們自己考慮。而索尼能讓他們留下來的理由是：無所不在的索尼，無所不在的機會。歸根到底要靠企業自身的吸引力來留住員工。

　　張燕梅：1985年大學外語本科專業畢業后曾留校工作了4年;1989年赴美國南卡羅萊那州立大學攻讀，獲國際mba學位;1991年正式加入索尼美國公司，在國際人事部做國際人事專家;1994年回索尼在中國的辦事處工作，現任索尼(中國)有限公司人力資源發展部部長，是索尼在華公司中惟一一位部長級的中國人;北京外企人力資源協會理事。(姜昊)

　　記者(以下簡稱記)：索尼的人才使用，遵循什么樣的原則呢?

　　張燕梅(以下簡稱張)：在人才使用上，索尼自成一派。我和公司負責產品推廣的同事探討過產品的promotion，簡單講就是通過各種形式的宣傳活動，讓更多的客戶了解產品的優勢信息，然后決定購買。其實，人的發展是通理的，員工要在不同的場合，利用各種機會，讓客戶、上級、同事了解自己，由此得到更多的發展機會。我稱我的管理原則為5p原則。

　　記：所謂的用人“5p原則”是什么?

　　張：這是我在去年悟出的管理方法，具體是：一個person(人)處在公司的position(職位)上，他的performance(業績表現)(包括past(過去的)和present(現在的)和potential(發展潛力)，決定了其是否可能有promotion(升遷)。這個看似簡單的理論,其實從本質上描繪出了員工的發展軌跡,揭開了紛繁日常工作下的一些規律性的東西,并極大調動了索尼員工的積極性。

　　記：為什么索尼的員工常常流動?

　　張：這是索尼另一個在用人方面的特色。相當一部分具有發展潛力的索尼員工，都換過不同的崗位。進入索尼之后，你可能不會像在很多別的企業、公司一樣，一直呆在一個部門、小組內作一個“專才”。

　　記：為什么要有如此的安排呢?

　　張：這是出于對員工綜合能力的培養，索尼給員工提供了很多自我發展的機會，一旦發現某個職位員工不適合，或者不能最大限度地發揮該員工的能力，索尼就會給他提供別的發展機會。其中最傳統而且最成熟的就是內部流動機制，即員工可以在企業內部自由流動。小到部門內部、跨部門的調動;大到跨地區、跨國的人才流動,在豐富了閱歷和經驗后,這些員工會成長得更加堅實。

　　記：這種流動是如何具體操作的?

　　張：人事部門會經常和員工談心、了解他們的想法，哪些人是期盼換一個崗位、部門發展的，哪些人還想在現有崗位多學習一段時間。一旦有合適的機會，員工就會被調動到另一個崗位、另一個地區去接觸新領域，這一工作每時每刻都在進行著。所以，很多索尼人都是四海為家的全才，他們正充分而自信地開拓著自己的視野和事業。

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